#RECADODOMESTRE 01: Liderança e Narcisismo: Indissociabilidade para Interpretação no Ambiente Organizacional

 1 Introdução

 O contexto da aprendizagem sobre o processo de liderar é vasto e disperso. Basta observar o quanto se tem produzido de conhecimento para notar uma diversidade, bem como uma complexidade sobre o estudo deste fenômeno. Os estudos sobre o assunto analisam basicamente como estruturar os processos de liderança organizacional, bem como a possibilidade de formar líderes. Poucos temas em gestão são tão amplamente estudados como a liderança. Partindo desta perspectiva, questiona-se: (i) Há um tratamento do narcisismo na discussão do processo de liderança nas organizações? (ii) Quais as relações existentes entre o líder e o narcisismo no subsistema organizacional? (iii) Como se legitima o poder na liderança narcisista? A partir dessas respostas a essas indagações, visa-se apresentar um constructo de manifestação narcisística no líder e suas consequências para a organização.

Para analisar o fenômeno da liderança pode-se adotar vieses com perspectivas diversas. Podendo discuti-la do ponto de vista dos indivíduos que seguem o líder, visto que para que haja liderança torna-se importante a adesão. Outra forma de avaliá-lo pode ser estudando como se estabelece e se mantém a relação entre líderes e liderados, considerando que existe uma dinâmica nessa inter-relação. Também a análise pode estar associada à forma personalizada na figura do detentor do poder informal, podendo ser considerado a origem desse processo.

A liderança se legitima independente de local, espaço e condições. Todavia analisando o processo de liderança nas organizações verifica-se que o seu resultado também está à mercê da formação do líder, com suas habilidades e competências no envolvimento das pessoas. A atuação do líder enquanto referência de grupo pressupõe persuadi-los na construção de caminhos que objetiva o sentido de ganho individual, bem como consequentemente diferenciais competitivos para a organização.

Com base nas teorias freudianas, bem como no pensamento dos psicanalistas Otto Kernberg e Heinz Kohut, Kets de Vries e Miller realizaram um estudo sobre a inter-relação do fenômeno da liderança e do narcisismo. Os pressupostos apresentados neste estudo apontam para a frequência de personalidades narcisistas em posições de liderança. A razão dessa frequência tende a ser maior, pois esses indivíduos costumam ser movidos por necessidades intensas de poder e prestígio; bem como a eficácia ou não da liderança muitas vezes se explica pelas disposições narcisistas do líder. Cabe ressaltar que todos os seres humanos apresentam sinais de comportamento narcisista, todavia os indivíduos que estão no extremo do espectro comportamental geram a má fama (KETS DE VRIES; MILLER, 1990, 1995).

 2 A liderança, o narcisismo e a fascinação do mito

 Constata-se, que em boa parte da literatura organizacional tem a tendência de tratar a liderança como uma abordagem reducionista, adotando modelos prescritivos e induzindo as organizações e indivíduos a uma apreensão simples e linear do processo de liderar. O estudo das práticas de liderança necessita da utilização de propostas abertas, capazes de recolher e de utilizar um material rico (LAPIERRE, 1995). Estabelecer receitas para liderar é no mínimo uma presunção. A percepção desse fenômeno é ampla, diante da diversidade em que se apresenta. Essa afirmativa encontra respaldo nos próprios exemplos retratados na literatura organizacional que pontuam somente casos de liderança bem-sucedidas, sendo raros os estudos que mostram as disfunções dos líderes, bem com as suas práticas narcíseas. Cabe aqui, uma pergunta: a aprendizagem sobre a liderança pode ser requerida somente com o sucesso? A afirmativa a essa questão nega a natureza humana de viver em aprendizagem mesmo na derrota.

Como respostas as vicissitudes que limitam o entendimento da dramaturgia do ato de liderar, o embasamento teórico transformacional (carismática, inspiracional, individualizada e de estimulação intelectual) apresenta um conceito de líder como alguém que define a realidade organizacional por meio da articulação de uma visão, que é um reflexo de como ele ou ela define a missão de uma organização e os valores que a apoiarão (BRYMAN, 2004). Assim, a abordagem da “nova liderança” (SELZNICK, 1957; ZALEZNIK, 1997) baseia-se no conceito de líderes como gestores de significados, de percepções, de negativa de dogmas e não sendo parte determinante no processo de influência (BRYMAN, 2004).

A patologia dominante da contemporaneidade é o narcisismo (LASCH, 1991). O narcisismo é um elemento que pode comprometer os resultados da liderança (LAPIERRE, 1995; KETS DE VRIES; MILLER, 1990, 1995; KETS DE VRIES, 1997, 2007). O famoso mito está relacionado a um jovem bonito que se apaixona por sua própria imagem refletida na água de uma fonte, permanecendo à beira da mesma tentando abraçar sua imagem, que acabou definhando até a morte.

O mito é estrutura lógica destinada a realçar as contradições. Tudo pode acontecer em um mito. A sucessão dos eventos não parece estar aí submetida a nenhuma regra de lógica ou de continuidade, qualquer sujeito pode possuir predicado, qualquer relação concebível é possível. Pode ser definido como modo do discurso. Pode-se então entender o mito como um objeto transicional coletivo que pode orientar a imaginação e a ação. O mito, então se torna a ‘matéria prima’ que ajuda a estruturar o simbólico e o imaginário, inclusive nas organizações (LÉVI-STRAUSS, 2008).

A idealização é o cerne do narcisismo, lembrando que é o amor pela imagem idealizada em si construída para não ver a realidade existente. Pode-se então de um modo amplo concluir que o narcisismo evoca associações com o egocentrismo e o amor próprio exagerado (KETS DE VRIES, 1997). O conceito do narcisismo pode ser descrito como evolutivo, passando por diversas reelaborações. Como todo conceito é cheio de controvérsias (FREITAS, 2006). Todavia, apresentam-se referências delineadas sobre o narcisismo:

P.Näcke

Interpreta na sua perspectiva, que o narcisismo significa perversão, visto que absorve totalmente a vida sexual do indivíduo.

S.Freud

Avalia que ser amado representa o objetivo e a satisfação da escolha narcisista, existindo uma dependência em relação ao objeto amado.

H.Kohut

Expressa que o self é o organizador das atividades do ego, que pode proporcionar-lhe ou não o sentimento de unidade.

 Figura 1: Evolução do pensamento na interpretação narcisista

Fonte: Adaptado de Freitas, M.E., 2006.

 Os estudos indicam que existe um ‘narcisismo saudável’, baseado em uma sólida autoestima que ajuda o indivíduo a resistir as frustações cotidianas (KETS DE VRIES, 1997). O narcisismo é o motor que impele o indivíduo, uma força motivacional. O narcisismo é uma coisa estranha, uma ‘faca de dois gumes’, visto que dependendo da dose pode desiquilibrar o indivíduo (KETS DE VRIES, 1995, 1997). Possuir equilíbrio mental é fundamental, principalmente para quem deseja liderar com eficiência. Todavia, não se consegue avaliá-lo sem referência a um ideal, sem interiorizar uma relação com um objeto. Esse objeto idealizado é perfeito, grandioso, profundo e completo, atingindo um estado amoroso pleno (KETS DE VRIES, 1995, 1997; LAPIERRE, 1995; FREITAS, 1999, 2000, 2006).

 3 A organização como repositório de líderes narcisistas

 A literatura organizacional que retrata o cotidiano das organizações produz material em série que transmite visões e geram interpretações que estimulam a necessidade de poder e status. Essa configuração condiciona o indivíduo ao crescimento profissional a partir da sua competência para assumir cargos de liderança com efetiva contribuição para objetivos organizacionais. A questão que se sublima nesse imaginário é a presença do fenômeno narcisista, contribuindo para o fascínio do significado do seu próprio ‘eu’ e ‘do controle’ dos subordinados, e porque não dizer dos ditos ‘colaboradores’. Essa presença narcisista legitima traços de personalidade imperativos para assumir cargos de liderança.

A organização moderna pode ser considerada como um lugar perfeito para o exercício do narcisismo, pois esta também é narcisista, afinal abriga muitos sujeitos narcisistas, em um jogo alternado de alimentação de reflexo e imagem (FREITAS, 1999, 2000, 2006). A autora classifica o narcisismo no imaginário organizacional com base em uma idealização citando exemplos como: a empresa excelente, cidadã, flexível, humana, ética. E ainda argumenta que o ideal de ego é privilégio dos homens, todavia a organização moderna em uma pretensa lógica humana copia atributos específicos da natureza humana.

A centralidade do trabalho torna a organização como um lugar de identificação e objeto de realização. Desta forma, para atender as necessidades dos indivíduos, ou indicando o único desejo suscetível de ser realmente considerado: o dela própria (AMADO, 2006). A organização constrói para o indivíduo a ilusão propondo a fantasia do ‘ser um’ na máxima ‘eu faço parte da organização e ela faz parte de mim’, o sucesso da organização também é o meu sucesso (FREITAS, 2000, 2006).

Nessa breve passagem identifica-se porque as organizações são ‘repositórios perfeitos’ para a presença do narcisismo. Sendo assim, diversos são os estudos que associam o narcisismo e a liderança (KETS DE VRIES; MILLER, 1990, 1995; SANKOWSKY, 1995; YUKL, 1997; FREITAS, 1999, 2000, 2006; LUBIT, 2002) inferindo os possíveis danos e problemas originados a partir de líderes narcisistas. Esse ensaio concentra-se então na interpretação dos narcisistas destrutivos (LUBIT, 2002) ou reativos (KETS DE VRIES; MILLER, 1990, 1995, KETS DE VRIES, 1997).

 4 Classificação do narcisismo: constructo e implicações nas disfunções organizacionais

 Na tentativa de melhor explorar o fenômeno narcisista presente no âmago das relações líderes, liderados e organização apresenta-se uma classificação do narcisismo a partir dos constructos presentes na literatura organizacional. Essa classificação se delineia em três vieses: destrutivos (ND) ou reativo (NR), auto ilusório (SD) e construtivo (NC) (LAPIERRE, 1995; PAUCHANT, 2007; KOHUT, 1984; KETS DE VRIES; MILLER, 1990, 1995; KETS DE VRIES, 1997) (Ver Figura 2). Diante dessas premissas, esse ensaio se concentra na análise classificada como narcisistas destrutivos ou reativos.

Os narcisistas destrutivos (LUBIT, 2002) ou reativos (KETS DE VRIES; MILLER, 1990, 1995, KETS DE VRIES, 1997) apresentam características, tais como: arrogância, preocupação com o poder, serem admirados, ostentarem riqueza, se consideram importantes, com sentimento de posse e menosprezo aos outros, dentre outras. De uma forma geral, apresentam limitações na capacidade de observância na visão sistêmica, bem como analisar a incongruência do seu eu. Desta forma, esses narcisistas destrutivos ou reativos têm dificuldades para estabelecer vínculos duradouros, fato que compromete os relacionamentos interpessoais, por conseguinte a liderança.

Os vínculos duradouros são prejudicados porque os narcisistas destrutivos ou reativos necessitam constantemente de audiência, tendo uma necessidade compulsiva de se apresentarem, na maioria das vezes, como Deus do Olimpo, um verdadeiro ‘ZEUS’. Os narcisistas destrutivos ou reativos têm dificuldades nas divergências, considerando sua incapacidade de percepção de nuances. A vida para os narcisistas é constituída de oscilações e extremos. Sua dificuldade para reconhecer as fronteiras éticas tende a torná-los exploradores emocionais (cheio de jogos), sádicos, usando o poder, inclusive para emascular e sufocar o desenvolvimento dos demais. Outro aspecto relevante é que geralmente não controlam seus impulsos (rejeição, compulsão, sexo, dentre outros), o que os torna na maioria das vezes indivíduos frios e calculistas, quase psicóticos.  (LAPIERRE, 1995; PAUCHANT, 2007; KOHUT, 1984; KETS DE VRIES, 1995, 1997, 1998; KETS DE VRIES; MILLER, 1990, 1995; FREITAS, 2000, 2006).

Diante do exposto, as vítimas desses indivíduos narcisistas destrutivos ou reativos agem basicamente de dois modos: alguns percebem a situação e desistem da organização, outros sofrem um ‘contágio mental’, ou seja, criam uma ligação intensa com o narcisista destrutivo ou reativo que passam a apoiá-lo, apesar das práticas pouco convencionais ou irracionais, fazendo sacrifícios para serem aceitas. Tal fato pode decorrer, visto que certos indivíduos se sentem perdidos, sem valor, se estes não tem alguém para admirar (KOHUT, 1971). Outros indivíduos superestimam a capacidade de seus líderes e este aspecto da transferência por idealização pode ser fonte de sérios problemas (KETS DE VRIES; MILLER, 1990, 1995). Percebe-se que em ambas as situações ocorridas, as perdas emocionais, bem como as organizacionais são enormes.

Os pressupostos indicam que a frequência de personalidades narcisistas destrutivas em posições de liderança tende a ser maior, pois esses indivíduos costumam ser movidos por doses maciças de poder e prestígio; bem como a eficácia ou ineficácia da liderança diversas vezes pode ser explicada pelas disposições narcisistas do líder (KETS DE VRIES; MILLER, 1990, 1995). A necessidade de serem valorizados, percebidos e idolatrados está presente no mecanismo de poder do narcisista, e quando confrontados se tornam agressivos. Todavia, em uma primeira análise pode-se questionar: mas como esses indivíduos sobrevivem no subsistema organizacional? No curto prazo, o líder narcisista age com a agressividade no estilo de liderança apoiado na própria fragilidade dos seus liderados, bem como na organização, distanciando-se assim, da civilidade.

Neste recorte literário com a presença das características do narcisismo destrutivo ou reativo por parte dos líderes, o trabalho em equipe torna-se difícil, assim as relações interpessoais de acreditação com os liderados tendem a se tornar desgastantes. A organização informal que surge espontaneamente a partir das relações formais fica prejudicada, e o aparecimento de líderes independente do cargo ocupado fica refratário. Também se identifica o poder de convencimento desses narcisistas em não assumirem a sua responsabilidade nos resultados abaixo de padrões estabelecidos, ou seja, negar sua limitação enquanto líder.

Diante do mapeamento das características do líder narcisista destrutivo ou reativo identifica-se esse personagem presente no quadro funcional das organizações. Ressalta-se ainda, o paradoxo em qualificar o comportamento do líder para atuar em ambientes competitivos, privilegiando-se o objetivo organizacional em detrimento da não valoração do narcisista construtivo.

 5 Considerações Finais

 Os indivíduos com características narcisistas destrutivas ou reativas estão ocupando cada vez mais espaços no ambiente organizacional, bem como pode se perceber as consequências da sua presença. São dominadores, sádicos e não tem problemas para impor suas vontades e caprichos. Esse comportamento agressivo pode afastar os melhores ou leva-los à regressão. Em um ambiente com indivíduos narcisistas destrutivos ou reativos ocupando cargos de gestores é costumeiro a sonegação de informações, os segredos, os favoritismos e as predileções.

A compreensão diante do exposto é que líderes narcisistas destrutivos ou reativos veem e ouvem o que desejam. Quando contrariados costumam ter ataques destrutivos, que os fazem reviver os padrões de comportamento dos indivíduos com autoestima baixa. Indivíduos liderados por esse tipo de gestor sofrem de uma ‘falsa conexão’, pois passam a querer agrada-o, buscando alcançar metas, prendendo-se meramente a racionalidade limitada. Desta análise, também empreende-se a personalização das relações de trabalho, ou seja, a prioridade do liderado é contemplar os anseios e desejos do seu líder narcisista.

Legitimar que as organizações sejam um repositório de heróis, bem como de ações mirabolantes e lances espetaculares que geram resultados grandiosos, é reducionista e falacioso. As relações entre líder e liderado aglutinam-se em dramaturgias, construindo facetas que reforçam desejos em transformar suas aspirações individuais e organizacionais em algo suntuoso e magnânimo, retratando uma ‘maquiagem inconsciente’. A existência de estética gestual e discursiva corrobora para a montagem desse “palco teatral”, que comumente confunde o que é a realidade e o que é fantasia.

A diversidade de interesses e sentimentos caracteriza a ‘estrutura’ da organização informal considerando que se associam as relações interpessoais. Logo, é necessário contemplar o inconsciente dos indivíduos, bem como as possíveis manifestações simbólicas de um imaginário compartilhado (ENRIQUEZ, 2000). Não obstante, o funcional está presente com o lado ‘racional das organizações’, não permitindo ao líder destrutivo ou reativo, com suas características, estabelecer a conexão entre o ‘côncavo e o convexo’, entre a emoção e a razão, configurando-se desordens e disfunções.

Este trabalho posicionou a atuação do líder narcisista destrutivo ou reativo com nítido elenco de disfunções comportamentais que restringem a dinâmica organizacional. A liderança pode ser patologicamente destrutiva ou muita inspiradora (KETS DE VRIES; MILLER, 1990, 1995), visto que líderes podem exercer enorme influência em uma organização, mas as consequências nem sempre são benéficas (YUKL, 1997).

Na incongruência do líder narcisista destrutivo ou reativo há o ato de apoderamento em benefício próprio e em detrimento das pessoas, ou seja, permeando uma ação manipuladora perversa. Controlar o destino das pessoas é um pensamento extremamente determinístico, sendo utópico e ilusório, pois ora este é produto, ora produtor.

As inquietudes e analogias presentes neste ensaio mostra o aprisionamento das pessoas ao se defrontar com o líder narcisista destrutivo ou reativo, revelando a atuação rasa e maniqueísta. Resgatando as discussões presentes no trabalho, o cerne da questão do narcisismo se reflete no caráter. A base da realização humana é o caráter, sendo que toda evolução social sadia tem por fundamento os efeitos que um bom caráter exerce sobre os outros indivíduos (KLEIN, 1995).

Embora o enfoque apresentado esteja no líder narcisista destrutivo ou reativo sua magnitude no ambiente corporativo se condiciona também ao imaginário organizacional moderno, sendo um repositório ideal para o narcisista se estabelecer, porque de um lado a organização o acolhe, do outro esse indivíduo encontra as condições favoráveis para exercer seu narcisismo.

 

Autoria:

José Samuel De Miranda Melo Júnior,

Carlos César Ronchi

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