#RECADODOMESTRE 03: Core Business e Indicadores de Vendas

O que diferencia os bons dos excelentes?

Após uma “marcha fúnebre de análises financeiras” de duração de seis meses, analisando 15 anos de dados, o professor Jim Collins e sua equipe encontram uma lista de empresas cujo algum momento da história transformaram seus resultados de “bons” para “excelentes”. Durante toda a pesquisa cerca de 28 empresas foram estudadas a fundo. Organizações que ele chamou de “Empresas Feitas para Vencer” e “Empresas de Comparação Direta”. O objetivo era encontrar variáveis que, estatisticamente, diferenciavam os dois conjuntos amostrais.

O resultado foi um modelo de três passos, que não tinha a pretensão de ser perfeito, mas apenas demonstrar as percepções que aqueles pesquisadores tiveram das amostras estudadas. O que diferenciavam empresas boas de empresas excelentes eram: pessoas disciplinadas (pessoas); pensamento disciplinado (mercado); e ação disciplinada (execução).

 PESSOAS

 O primeiro passo para qualquer instituição evoluir está relacionado com o conjunto de lideranças que ela possui. Liderança que possui diversos conceitos:

“Bater metas, consistentemente, com o time, fazendo o certo.” (Vicente Falconi).

“A capacidade de uma comunidade humana de moldar o seu futuro.” (Peter Senge).

E o que independe do conceito utilizado. Liderança envolve time e envolve alcançar resultados. Durante muito tempo nossa percepção de liderança, inclusive dentro das Empresas Juniores, estava relacionada com a capacidade de oratória ou então de inspiração – conceito inclusive dito de maneira muito vaga. Quando na verdade, por trás das frases que defendiam esse formato de liderança estava a admiração pelas pessoas que conseguem transmitir energia, por meio de um discurso ou de um diálogo.

Percebemos então que esses são ainda níveis limitados de Liderança, que é possível ir além. Liderança então se torna a capacidade de um indivíduo de unir um grupo em torno de valores e uma visão compartilhada. Liderança é estimular que outras pessoas também sejam líderes, descentralizando a responsabilidade de alcançar a visão proposta pelo grupo, sempre fazendo a coisa certa.

Dentro desse novo posicionamento de liderança muitas vezes não veremos pessoas falando em público ou então contando vantagens de suas histórias. Muitas vezes esses líderes parecem: “ter vindo de Marte. Apagados, quietos, reservados, até mesmo tímidos, esses líderes são uma mistura paradoxal de humildade pessoal com firme vontade profissional. Estão mais para Lincoln e Sócrates do que para Patton ou César.” (Jim Collins).

Após distribuir as responsabilidades de liderança é o momento de selecionar gente boa.

“Primeiro quem, depois o quê”.

“Nossos líderes são responsáveis por formar grandes times” (Regra Não Negociável nº 6 da Cultura da BJ)

Esse é o momento de colocar dentro do barco apenas pessoas das quais podemos confiar. Confiar a elas o desafio mais importante daquele momento – o sonho de ver nossa Empresa Júnior crescer.

De acordo com o Richard Barrett, o fator confiança se divide entre Caráter e Competência. O primeiro relacionado com a Intenção (cuidado, transparência e abertura) e com a integridade (honestidade, justiça e autenticidade). Já o segundo com Capacidade (habilidade, conhecimento e experiência) e Resultados (reputação, credibilidade e desempenho). A confiança é a base fundamental para a construção de times, portanto, deve ser levado em consideração na seleção dos times.

 MERCADO

 Agora com o time montado é fundamental encontrar aquilo que te diferencia no mundo.

“Você é um porco-espinho ou uma raposa? Em seu famoso ensaio, o porco-espinho e a raposa, Isaiah Berlin dividiu a humanidade em porcos-espinhos e raposas, inspirado numa antiga parábola grega.”

“A raposa sabe muitas coisas, mas o porco-espinho sabe uma coisa muito importante. A raposa é um animal astuto, capaz de vislumbrar uma miríade de estratégias complexas para atacar de surpresa o porco-espinho. Todos os dias, a raposa fica cercando a toca do porco-espinho, à espera do momento oportuno para atacá-lo. Rápida, traiçoeira, bela, agitada e manhosa, a raposa parece ter tudo para vencer. O porco-espinho, por sua vez, é desajeitado, anda por aí balançando o corpo, vivendo sua vidinha simples, correndo atrás do almoço e cuidado da casa.”

“O porco-espinho distraído cai direto no caminho da raposa. “A-há, agora te peguei!”, pensa a raposa. E salta, movendo-se com grande rapidez. O pequeno porco-espinho, percebendo o perigo, olha e pensa: “Lá vamos nós de novo. Será que ela nunca aprende?”. Enrolando-se todo, o porco-espinho se transforma numa esfera de pontas afiadas, apontadas em todas as direções. A raposa então interrompe seu ataque. Recua para a floresta e começa a planejar uma nova linha de ataque. Todos os dias há uma nova versão dessa batalha e, apesar da grande astúcia da raposa, o porco-espinho sempre vence. ”

Essa é uma parábola utilizada para dividir a humanidade e as instituições em dois grupos: aquelas que atacam para todos os lados, e se perdem na complexidade do mundo; e aqueles que simplificam as incertezas atuais em uma única boa ideia. Pois bem, mas o que isso tem a ver com sua Empresa Júnior?

As empresas juniores, por definição da estratégia construída de maneira colaborativa com a Rede, existem para aplicar seu conhecimento teórico na prática. Contudo, muitas vezes nos perdemos em inúmeras oportunidades. “Que tal conquistar a Pérsia? E que tal o Egito também?”. Tudo isso faz com que nossas instituições percam o foco naquilo que as define no mundo. Sabendo que, de maneira intuitiva, seu resultado é:

(Esforço total dos membros da EJ) / (Número de focos que sua EJ tem)

Sendo assim, as histórias de Empresas Juniores que deram grandes saltos em 2016 estão diretamente relacionadas com a capacidade delas de se concentrar em um só objetivo.

Em estudo no livro “Lucro a partir do Core Business”, Chris Zook e James Allen citam: “Uma empresa altamente focada e criadora de valor sustentado, ganha espaço na frente de sua concorrente, uma empresa diversificada, sem direcionamento ou core definido”. “Pepsico (conglomerado alimentício) segue a Coca-cola (focado em negócios de refrigerantes). A Ansheuser-Busch lidera o setor de cervejas nos EUA, seguida pela Miller (que fazia parte de um conglomerado de embalagem de alimentos até se unir à SAB). A Motorola e a Ericsson, ambas com inúmeras partes separadas, seguem a Nokia no ramo de telefones celulares”.

O que é simples de entender sobre o core business é que enquanto empresas dividem seus recursos humanos e financeiros em diferentes locais, outras conseguem investir em apenas um ponto e se tornar o melhor naquilo, tendo assim crescimento sustentado.

Para saber onde podemos competir com o mercado tente fazer três perguntas: 1) o que faço em menor tempo que qualquer um; 2) o que faço por um menor preço; e 3) o que faço em maior qualidade. Assim terá um produto livre de concorrência. O momento seguinte é a segmentação de portfólio. Faz-se então importante lembrar um fundamento básico da Administração, a Curva A, B e C.

Para tal faça uma reflexão: você é dono de um bar e precisa comprar 20 bebidas de seu fornecedor. Quantas águas você compra? Quantos sucos? E quantos drinks? Sabendo que as pessoas compram mais água do que sucos e drinks (nessa ordem) e que os drinks são mais caros que os sucos e que as águas (nessa ordem), podemos fazer um pedido similar à: 12 águas, 6 refrigerantes e 2 drinks. Logo, seus produtos podem ser:

Copo de água: vende muito e tem faturamento baixo. (Importante para ter faturamento constante);

Copo de suco: vendas médias e faturamento médio. (Importante, pois, com ele viabilizamos uma série de investimentos na organização).

Copo de drink: vende pouco e fatura muito. (São as galinhas dos ovos de ouro. Oferecem perenidade e uma experiência incrível para os Empresários Juniores).

Por fim, é fundamental compreender o perfil do meu cliente em cada um dos meus produtos. Tornar meu cliente uma persona pode inclusive ser bem interessante para aumentar a compreensão geral do Time da EJ sobre nosso público alvo. Para tal cabe uma análise de setores produtivos:

Primário – conjunto de atividades econômicas que extraem e/ou modificam matéria-prima. Isto implica geralmente a transformação de recursos naturais em produtos primários;

Secundário – transforma matéria-prima, extraídas e/ou produzidas pelo setor primário, em produtos de consumo, ou em máquinas industriais (produtos a serem utilizados por outros estabelecimentos do setor secundário;

Terciário – corresponde às atividades de comércio de bens e à prestação de serviços. Abrange uma vasta gama de atividades que vão desde o comércio de mercadorias à administração pública, passando por transportes, atividades financeiras e imobiliárias, serviços a empresas ou pessoais, educação, saúde e promoção social.

As perguntas seriam: será que podemos fazer serviço/projeto para pescadores? Agricultores? Pecuaristas? Extrativistas? Industrias de papel? Bebidas? Metais? Comércio de varejo? Hotelaria? Dentre outros.

No final, é indispensável identificar os canais de comunicação para alcançar o meu cliente. “Farei isso por meio de cold call? Panfletagem? Abertura de contatos qualificados? Marketing digital? Mídias sociais? Dentre outras inúmeras possibilidades.

Produto >> Canal >> Cliente

No final: ter um porco-espinho significa saber o que eu vendo, para quem eu vendo e por onde eu vendo.

EXECUÇÃO

 “Acho engraçado quando a gente recruta alguém que veio de um MBA, e a pessoa fala que quer trabalhar com estratégia. Eu fico me perguntando: o que significa isso? Na Heinz, a gente só acredita em estratégia na execução. Acreditamos que companhias bem executadas, mesmo sem estratégia, não quebram. Já companhias com boas estratégias, sem execução, quebram. O sucesso não está na estratégia, está na execução. Se você puder combinar as duas coisas, espetacular. Se tiver que escolher, escolha a execução.” (Bernardo Hess – CEO da Kraft Heinz Company).

Mesmo depois de apresentar diversos conceitos “mágicos” de como construir uma Empresa Júnior de sucesso, poderia reforçar com todas as letras que se faltar disciplina de execução, nenhuma variável acima é importante. Pelo contrário, elas se tornam banais. Nesse momento é fundamental construir uma cultura de execução, um grupo disciplinado que entrega resultado de maneira constante.

Independente do momento do mercado ou da minha universidade. A Empresa Júnior de sucesso é aquela que consegue, com ameaças e oportunidades, entregar todos os dias os mesmos resultados.

“Alcançamos resultado de maneira disciplinada e criativa” (Regra Não Negociável nº 4 da cultura da BJ).

Nesse momento algo que faz sentido ser discutido é o desdobramento operacional das metas estratégicas. Assumindo que minha Empresa Júnior possui duas metas estratégias: vender 12 projetos e faturar R$ 12.000,00. Como torno isso uma realidade?

Para tal alguns conceitos, simplificados, do funil de vendas são importantes.

Estágios do cliente na venda (desconsiderando pós-venda):

1- Abertura de contato: topo do funil. Contato recém-iniciado;

2- Envio de proposta/reunião: o contato evoluiu ao ponto de podermos apresentar uma proposta para ele;

3- Compra: cliente gostou da proposta e resolveu comprar.

Indicadores de vendas:

1- Número de contatos abertos;

2- Número de propostas enviadas;

3- Número de projetos vendidos;

4- Taxa de conversão de contatos abertos para propostas enviadas;

5- Taxa de conversão de contatos abertos para projetos vendidos;

6- Taxa de conversão de propostas enviadas para projetos vendidos;

7- Ticket Médio;

8- Tempo médio entre primeira proposta e contrato assinado.

Caso tenha dados históricos será possível construir seu desdobramento de meta analisando os dados acima. Caso contrário será preciso fazer uma estimativa. Para o exemplo acima vamos considerar uma taxa de conversão de contatos abertos para projetos vendidos bem baixa: 1%.

Sendo assim, dividindo a meta em doze meses temos que cada mês precisa vender 1 projeto e faturar R$ 1.000,00. Se a taxa está em 1%, precisamos fazer 100 aberturas de contato para conseguir fechar 1 projeto. Na minha Empresa Júnior tem 20 membros, logo, cada um deles precisa abrir 5 contatos por mês. Para evitar erro, podemos pedir para que cada um tente abrir 2 contatos por semana – totalizando no mês: 8 por pessoa e 160 no total.

Para que o desdobramento de metas e o funil de vendas funcione dessa maneira é importante ter um foco claro em meu portfólio. Os produtos copo de água pode ser aqueles que todos os membros (20 membros) da minha Empresa Júnior vendem; já os copos de suco apenas o time de comercial e diretoria (8 membros); já o copo de drink poderia ficar com a diretoria (4 membros).

Além disso, é interessante que cada cliente “personificado” tenha um funil de vendas só para ele. Exemplo: O João, dono de imobiliária qualificada como micro ou pequena empresa. Podem existir, por exemplo, 400 “Joãos” em minha cidade. Desse modo, criamos uma lista com o nome das imobiliárias de cada João e iniciamos a busca pelos contatos para apresentar as propostas.

Em paralelo à execução das vendas existem os processos de gestão de projetos e os projetos de apoio, como por exemplo: processo seletivo; gestão de mídias; avaliação de desempenho; dentre outros. O comentário em relação a esse ponto é apenas que, qualquer atividade de back office não deve tomar mais do que 20% do tempo útil da Empresa Júnior, assim como, o front office deve ser algo em torno de 80% do tempo útil da organização.

Para facilitar esse processo de execução e desdobramento mensal de metas existem aceleradores tecnológicos bem interessantes, como é o exemplo das plataformas de gestão do dia-a-dia com o: pódio e o Trello.

CONCLUSÃO

Por fim, gostaria de reforçar que a jornada de empreender uma Empresa Júnior de Alto Crescimento não é fácil. Aprender uns com os outros pode, e tem demonstrado ser, a maneira mais eficaz de driblar os desafios desse processo.

Concluo o artigo trazendo a história do Paradoxo de Stockdale. Paradoxo que significa:

Substantivo masculino

1- pensamento, proposição ou argumento que contraria os princípios básicos e gerais que costumam orientar o pensamento humano, ou desafia a opinião consabida, a crença ordinária e compartilhada pela maioria.

2- aparente falta de nexo ou de lógica; contradição.

A história do Almirante James Stockdale, um dos militares de mais alta patente, preso em um campo de prisioneiros de guerra durante a Guerra do Vietnã – retrata seu exílio que durou dez anos. Onde sofreu cerca de vinte torturas físicas e ficou conhecido como o Almirante da resistência. James viu muitos de seus amigos morrerem, pois em suas crenças, muitos acreditavam que iriam estar livres no próximo domingo, ou no próximo Natal, e a negação dessas verdades os matou. Ou então, muitos outros, que desenvolveram depressão por imaginar que jamais sairiam daquele local. Quando a disciplina que o Almirante desenvolveu foi de: “sempre encarar a verdade nua e crua, sabendo que não seria no próximo domingo ou feriado que ele sairia, mas sem jamais perder a fé de que daria certo.”.

Essa história nos lembra de que para ganhar o jogo é necessário ter duas coisas: bons planos e fé. Minha expectativa com esse artigo é estimular essas duas coisas em cada Empresário Júnior. Sua capacidade de estudo e preparação, construindo assim o melhor time possível e a melhor estratégia. Mas também a fé, de que é sim possível reconstruir um Brasil, mas que para tal é preciso que cada um de nós, dentro de nossas funções diárias, trabalhemos duro para entregar algo útil para nós mesmos e para a sociedade.

Lembre-se de que é fundamental se divertir, trabalhar duro e no final, não esqueçam de: fazer história!

 

Autoria:

Pedro Rio – Pós-Júnior

 

Fonte: https://www.brasiljunior.org.br/noticias/core-business-e-indicadores-de-vendas

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